你的企业能“死”几次？李在明胜选背后的组织韧性密码

摘要： 文 | 沈素明一、他不是天选之子，而是结构造就的人类奇迹2025年6月，李在明登上韩国总统就职台。他穿着一套灰色西装，眼...

文 | 沈素明一、他不是天选之子，而是结构造就的人类奇迹

2025年6月，李在明登上韩国总统就职台。他穿着一套灰色西装，眼神坚定地望着镜头，没有兴奋、没有激动，仿佛这是迟来的正义，而不是命运的馈赠。

但所有清楚他履历的人，都会明白：这不是一个人该赢的战役。

他从贫困的农家走出，小学毕业就辍学，靠假身份在工厂打工六年。左臂残疾、终身功能受限。他靠夜校自学，通过中高学历同等考试，挤进中央大学法律系。那年，他19岁。

做律师后，他不是那种温文尔雅的政客派，而是一个极具攻击性的“体制挑战者”——不迎合、不妥协，动辄怒骂检察院、炮轰财阀、攻击政府。这种人，在韩国的精英统治结构中，连“议员”都很难当上，更别说总统。

他败过三次选战，被指控腐败、被检方起诉、被人刺杀；
他没背景、没财阀支持、没媒体联盟、甚至连党内高层都不站他。

但他赢了。

靠什么？

不是呼声，也不是魅力。是他和他身后的那套“系统”活得比别人久。

这套系统是什么？

这不是一个人能做到的，而是一种“反脆弱组织”在运作。

李在明的胜利，不是翻盘，而是熬死了所有不可控。

二、不是赢民意，而是赢结构：什么是“李在明式的组织反脆弱”？

多数人误解了李在明的胜利，以为这是一次偶然的“民意翻转”。事实恰恰相反：他最不擅长的就是讨好民意。

在韩国这样一个舆论高度分裂、媒体极度集中、政党权贵化严重的国家，李在明长期处于“被主流封杀”的边缘状态。他的选举口号极其冒犯精英，语言风格极端直白，甚至一度被韩国精神科协会提出“有潜在反社会人格风险”。2022年大选时，他以0.73%的微弱差距落败；2023年刺杀事件后，他的民调一度低于30%。

但他和他的组织系统，却在这些打击最重的时候，没有崩盘，反而完成了两次核心结构转型：

这是什么？这是典型的反脆弱机制：

这，才是真正“组织的胜利”——而不是“一个人的伟大”。

三、反脆弱组织的五重系统力：从李在明到企业结构

很多管理者羡慕李在明的“奇迹”，却没看见奇迹背后的那套系统性组织结构。我们试着将这种结构力拆解成五个维度，组成一个通用的“反脆弱五力模型”。

韩国主流媒体一度对李在明“全线封杀”，但他的内容分发并未中断。他团队布局多个自有渠道、地方KOL与青年社群，在每一次被围攻时，迅速发起“反叙事”，形成非中心式的信息回路。

企业也一样：只靠一个公关总监撑舆论，只要爆出负面，就会全线塌陷。

华为在禁令风暴下反而赢得舆论转向，靠的是“系统内容运营+分布式叙事设计”，而不是一个老任发几篇文章。

李在明在被刺杀、住院、停职期间，地方支部照常运作、议题照常推进。组织能自我接力，是因为他在前期大量使用“临时发言人机制”“影子负责人制度”“焦点群体下放议程权”，形成了团队多节点推进。

反观多数中国中小企业，“老板亲抓一切”，只要老板出差，项目就暂停，甚至直接死亡。这不是人能力的问题，是你根本没有“角色缓冲结构”。

李在明在三次官司期间，党内舆情没有全面崩盘，是因为他早就设定了“危机制度回路”：谁说话？谁接位？谁负责内部安抚？谁对外宣布？媒体怎么办？

反观很多企业，出了事才问：“这个谁负责？”——你怎么不提前想好？

2022年败选后，他反而开始整合地方失意派系、落选议员团队、年轻从政者，建立了“失败者联盟”，反而把主流党内外都打穿了。

企业的反面是，动荡一来，员工走、供应断、客户丢、股东怕，没有任何“应激重组机制”。

2024年李在明几次消失公众视野，但系统推进的节奏没断。他不是“必需品”，而是“激活器”。

这就是李在明教会我们管理者的：反脆弱不是不出事，而是每次出事都能自动进化。

你的企业，有这样的机制吗？

四、如果你缺一个人，项目就死，那你没有系统

对照李在明的胜选轨迹，中国企业的“组织构造病”就格外明显了：

——表面是管理，实则是依赖；
——口口声声要制度，实则一切靠老板亲抓；
——开口就是战略，动手却是战术堆积；
——讲的是创新驱动，落地却全是救火式运营。

我们看到的不是一个组织在“自我运作”，而是一群人在“勉强维持”。只要缺一个人，项目就死；只要高管出差，系统就崩；只要客户出问题，全员都临时冲进去“灭火”。

这种企业，不是反脆弱，是彻底脆弱。

这不是个例，而是结构性特征。在调研中，我们发现，大量成长型民企几乎都陷入这种“关键人依赖型结构”：

这意味着什么？

只要发生一次外部冲击——政策收紧、产品出错、客户流失——整个系统就要“重来一遍”。

组织根本没有自愈系统，没有战略弹性，没有结构缓冲。

反观一些具备反脆弱能力的中国企业，则已经开始具备“系统韧性”的雏形。

>比如华为的“项目管理-任务流并行体系”，任何岗位都有“影子负责人”、任何决策都有“备选路径”、任何重大舆情都有“危机回应预案”。

>再如海底捞在疫情期间的“调拨机制”：区域闭店、员工可快速调岗至他区门店、库存按分钟计清、财务流转同步自动切换。

>甚至像小米，在雷军退居幕后后，能保持战略节奏延续，并完成组织流程标准化的第三轮升级。

这不是“制度优势”，而是结构设计。

说到底，不是你是否厉害，而是你能不能缺席。

李在明的胜选，本质上就是“我可以被围剿，但我背后的系统，不会死。”

这正是多数中国企业最缺的能力。

五、不是战略能力的问题，是组织物种的问题

“李在明胜了，因为他更会搏感情。”很多人这样解读。但如果你认真看完整场选战，就会发现，这场胜利根本不是靠“感情”拿下的，而是靠结构上的物种优势。

他不是靠某一个高光时刻，而是靠一个可以在他受伤、缺席、被围剿的时候持续运转的组织系统完成了胜选。他不是靠民意的爆发，而是靠一套“再被打击十次也能爬起来”的结构机制撑到最后。

这才是最大区别——他不是赢在战术灵光，而是赢在“系统不死”。

反观很多企业，一出问题就问：“是不是战略错了？”、“是不是执行不到位？”、“是不是高管不行？”、“是不是员工不努力？”这些问法本身就低级。

因为问题根本不在“人”，而在“构造”——你的组织，是不是一个能承载战略的物种？

李在明的系统，哪怕他本人的能见度消失、话语权降低、中心性被夺走，依然能保持方向推进、行动持续、局势控制。而大量企业，只要一个负责人离职，一场客户危机爆发，一个部门临时缺人，就瞬间塌陷。这不是人厉不厉害的问题，而是你这架“飞机”根本没有跑道；你的战略不是没设想，而是从一开始就没有结构去承接它的降落。

所以，我们必须面对这样一个本质性问题：

这，才是真正该学习的东西。